免费试玩2000,倡导行业共享,它想打造连锁药店的“民主集中制”

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倾听行业声音,还原行业轨迹,寻找行业榜样。自2018年5月起,中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”,中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写,受访对象还将同步进入“2018中国药店最佳经营创新奖”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是新疆济康医药连锁有限责任公司总经理葛金萍。

幅员辽阔,各大小地市间相距甚远……新疆独特的地理因素、复杂的人文条件与相对滞后的发展环境,导致医药零售市场山头林立、各自为王。

然而与多年前近乎“工商博弈”的竞态不同,如今零售企业需要更广的发展渠道与话语权,这便是行业内掀起竞合大潮的始因之一。从激烈厮杀到“握手言和”,在新疆特殊的地域背景之下,总需要一家企业“登高一呼”,以表率之力捏合大小齿轮,打造共赢空间。

而这就是新疆济康医药连锁正在做的事情——绝非空喊口号,他们在牺牲自身利润的同时,通过履行“行业共享”这一理念,出炉一席盛宴。

发起地,就在省会乌鲁木齐。

行业样板·济康的“硬实力”

从1993年的第一家药店到如今200家门店、2000多名员工的发展跨度,新疆济康医药连锁看似并不突出。但若仅从门店数量去判断企业优劣未免局限——“在济康,能给人一种‘每家门店都是旗舰店’的感觉。”新疆济康医药连锁有限责任公司总经理葛金萍介绍,济康对开店有着严格要求:面积不达标不开店;品类覆盖不全不开店;装修不统一、档次不达标不开店。

如此近乎苛刻的要求,最终使济康跻身“行业样板”,成为了新疆维吾尔自治区乌鲁木齐市药监部门指定的药品零售样板企业。

对于企业发展的硬实力,葛金萍有自己的看法:“乌鲁木齐的300万人口就在这里,遍地开花没意义。济康从不盲目扩张,而用长远目光审视市场需求,开一家店就要做好、做透一家店,让赢得的口碑屹立不倒,这也是我们契定‘积极稳妥’型发展模式的现实表达。”

除了线下门店的精心打造,济康也在多向发力:在新疆,济康是第一家采用了wms、ems等先进仓储物流系统的药品零售企业,也是第一家将批发系统中应用的“进销存一体化管理”、“出入库信息化管理”移植到一线门店的企业。“目的是什么?提高效率、减少工作误差、严于律己才是对广大消费者真正负责的态度。”

早在2014年,济康便拿下电商资格认证,尝试开拓o2o平台,现已日趋成熟,天猫、京东均有旗舰店。“我们还率先尝试了网上药师和执业药师双重保障,经过逐步完善,已过渡为互联网远程诊疗平台,电子处方的应用也比较成熟。”

除了成本投入,硬实力的延续离不开企业掌舵人的一项重要特质,就像葛金萍对待“学习”的态度那般,将其视作不可或缺的职业素养,因此除了日常工作管理外,往往奔波在各大培训、会议现场。她认为,既然市场的先天环境有所局限,那么必须通过不断学习,先人一步判断未来走向。这一点在济康显得尤为突出——如今药店分级管理、品类管理等概念较为火热,葛金萍在最近的一次参会过程中也听专家谈及该话题,“我感觉很诧异,这些东西我们五年前就在做了,难道又有新的?可听来听去就是我们的管理经营模式啊!就像开药店必须要拿资格证一样,已经日常化了。比如几大类品类管理,济康早就在做,不同商圈和地域的门店用什么品类做主打、在后台数据会有什么体现,这些在济康都是老生常谈。”

良心至上·济康的“软实力”

“刻薄以待员工,员工必报之以刻薄。对外,济康坚如磐石,对内,我们讲得最多的就是良心二字。” 葛金萍认为,何谓取之于社会最终反哺社会?这个“高调”必须先从企业的员工做起!

济康对公司内部团结非常看重,要求每个门店至少配2~3名少数民族员工,总体上占员工总数的三分之一,“这在全疆医药连锁都是罕有的。”葛金萍介绍,除了稳固民族团结,济康对于复转军人与伤残人士也很看重,在工作端都会给与大力支持与各项福利政策。截至目前,济康吸纳复转军人300余人,并有30多名残疾人在济康就业,拥有长期、稳定的收入。公司某负责药品采购的员工患有小儿麻痹,拄拐行动,在济康工作多年,现在房、车都有了,家庭比较幸福。她很多次说,自己这一切都是公司给予的。

对外,济康付出高昂的成本投入健康服务领域,比如免费打粉、煎药、送药,二十四小时电话免费咨询,社区健康讲堂,邀请相关专家、医生深入小区,甚至到居民家中提供健康服务……如此种种,济康均收获了很好的市场反响。

葛金萍举了一个例子:“有一次,我们费了很大的周折,请到北京电视台养生堂节目里的专家到门店活动现场为百姓讲课,当时真是人山人海!事后一个细节让我很感动——我做完开场介绍后走下台,几位老阿姨把我叫住说,‘我认识你,你们做的真好!’这么简单的一句话,让我兴奋了很久。多给予,少索取,这就是济康的企业精神!你看我们的各级经理和员工,献血、捐献骨髓……这些东西要是都拿出来说,七八页都写不完!”

通过行业共享,打造连锁药店“民主集中制”

在软、硬实力兼具的条件下,于当地构筑医药零售大平台的条件已经成熟。加之独特的企业文化,行业共享这一概念渐渐浮出水面并付之行动。“并不是每个企业都能有这种魄力,概之两个字,气度。我认为这也是一名企业掌舵人所必备的素质。” 葛金萍表示,“身为总经理,要是什么都想要、什么都想得到,反而会竹篮打水。落到实处,就是有舍有得,对于行业内的竞争,我也是这个态度。”

企业任何一个经营维度的创新也好、实践也罢,都需要一定的尝试成本,成功了,就是济康的经验与案例。就像葛金萍所言:“虽然我们‘试水’花了大代价,但济康是凭良心做事的——对于合作伙伴,我们从没有刻意捂着压着,而是采取关怀、照顾、帮助的态度。济康那些成功的营销模式、创新思路都是开放的,你有需求,拿去复制!”

比如在2017年,济康签约一独家爆款产品,市场反应激烈,其他连锁也想涉足,“虽然上游跟济康做了独家签约,但我们会主动接洽其他连锁,如果你有能力有意愿,济康完全可以把这个产品放开!”

秉承如此态度,虽然损失了部分利润,却在业内竖起口碑。不打价格战,没有恶性竞争,在济康的推动下当地市场环境呈良性发展态势,“新疆有连锁药店协会,第二届会长就是济康的董事长。我们的态度很明确——通过抱团取暖,打造一个具有市场影响力的大环境,说简单了,让大家都有饭吃。当然绝对不会左右你的经营管理,每家连锁尽情发挥特色,采用自己的各自营销手段,打造药店端的‘民主集中制’!”

中国药店

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